Que faire d'un mauvais élément dans son équipe maintenance ?

Dans plusieurs de mes récentes prestations (audit et accompagnement), j'ai été interpellé par les managers de proximité maintenance (responsable d'équipes ou d'ateliers) sur un cas de figure rencontré à plusieurs reprises. Il s'agissait de la présence dans l'équipe d'un élément perturbateur (que ce soit en terme de savoir faire ou de savoir être).  J'ai personnellement mon avis, mais voici ce que j'ai constaté sur le terrain :

• Vision du manager de proximité (responsable d'équipe ou maintenance) : la réponse est souvent claire et directe, à savoir que l'agent en question n'a rien à faire dans l'équipe, et qu'il doit donc partir. Les arguments se basent sur la réalité opérationnelle du quotidien, et des impacts négatifs de la personne concernée sur le reste de l'équipe. Si cet agent présente des lacunes importantes en savoir faire, et qu'il n'y a aucun progrès à ce niveau, cela implique qu'il ne peut réaliser efficacement sa part de travail, et que celle-ci sera souvent reportée vers d'autres éléments de l'équipe, ou non réalisée. Nous voyons bien que cela aura un résultat à la fois sur l'ambiance de travail, et également sur les résultats de l'entreprise. Quant au manque de savoir être, si l'agent en question n'applique pas les règles existantes (travail en équipe, communication, entraide, ponctualité et assiduité), il est indéniable que cela aura un impact très négatif vis à vis des autres membres de l'équipe maintenance, et pourra détériorer durablement l'ambiance de travail, et donc les résultats du service.

• Vision de la direction maintenance (directeur technique / maintenance, directeur du site) : elle est différente de celle des managers de proximité. Nous sommes ici sur une réponse plus prudente et mesurée, avec une vision plutôt axée pilotage de l'activité. Ainsi, la direction maintenance voudra s'assurer que tout a été réalisé pour que l'agent en question soit mis en condition de réussite. Elle sera plus sur du temps long, en misant sur des accompagnements et des méthodes managériales permettant de faire progresser l'agent, même si cela peut parfois être en désaccord avec les managers de proximité. Ainsi, il sera souhaité que l'agent progresse, et que l'on ne rentre pas dans un processus RH qui est toujours compliqué à gérer (comment accompagner l'agent vers la sortie, et comment retrouver une autre personne dans un marché du travail très compliqué ?).

On le voit, les 2 visions (managers de proximité et direction maintenance) peuvent parfois s'affronter. D'un coté, il y a une vision très opérationnelle qui dit qu'un mauvais élément (au sens large du terme) n'ai rien à faire dans une activité maintenance. Et de l'autre, c'est la vision pilotage qui identifie toute la complexité liée au fait de se "débarrasser" de ce mauvais élément.  Cela peut parfois entrainer des dissensions entre les 2 parties, mais il faut accepter les avis de chacun.

Pour ma part, j'ai mon avis sur la question, et pencherai pour la position du manager de proximité, qui préfère faire avec moins mais dans une ambiance constructive et sereine. Cela lui laisse ainsi plus de temps pour manager l'intégralité de son équipe. Mais, je comprends également la vision de la direction maintenance qui intègre plus une vision macro de l'activité et de son pilotage.

C'est un sujet complexe, et qui nécessite surtout d'avoir un discours honnête entre tous au sein de l'entité maintenance.

02 novembre 2026 © Pascal RICHARD - NPR Consulting Tous droits réservés.